第六十八章 泰山 6

  两年后，第二代枫林广场出现。作为商业组合店产品，第二代枫林的规模较第一代扩大了两至三倍，增加了百货、影院、电玩、餐饮等多种业态和品牌店。不过规模的扩大并没有从本质上解决枫华快速开发的现金流问题，所谓第二代枫林，只是第一代枫林的简单升级，从原来的“主力店驱动型的单体商业”，进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已。唐婉当时的设想是将整个商场划分为A座、B座、C座三块，其中A座专做百货，B座和C座在一代枫林的基础上分拆强化，利用家乐福、沃尔玛、风云影院的主力店聚客力提升A座的散售价格。可唐婉没有考虑的是，这样做销售面积更大，却只是形式上的简单相加，实质和一代枫林没有本质的区别。弊端突出：A座、B座与C座物业定位不同，主力店类别不同，消费者不同，使得3座商业客流无法做到完全有效互动，人流无法做到共享，逛B座的人很可能买完东西就走了，根本不会去A座或者C座。这种规划硬伤和开发模式，直接导致了8个枫林的转手，也促使唐婉与一众集团高层痛定思痛，转变思路，思考能够平衡现金流又支持快速复制的更佳产品，第三代枫林也因此孕育而生。
  可能前两代枫林遭遇市场滑铁卢，唐婉并没有急着推出第三代枫林广场，而是先搞了个过渡版。时至今日，很多人还是乐意把2005年在上海投资兴建的婉城视为第二代枫林广场的改进版。同样是A、B、C三座商业，3种不同业态定位，但中间逐层用跨街通道联通，上有顶棚遮盖形成全天候的公共空间，3座商业人流可做到有效共享。
  经过两代的尝试与摸索，第三代枫林广场终于在2009年下半年面世。这是真正意义上带有枫华特色的广场，吸取了前两代枫林广场开发的教训，也吸收借鉴了国外开发城市综合体的经验，形成了枫华国际独创的商业地产模式，将户外室内步行街与中国商业大楼结合在一起，打造一个巨大的城市综合体，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。开发过程中，枫华国际通过住宅，公寓、写字楼、商业外街等可售物业的回笼资金，支持购物中心的开发与运营，有效解决了现金流的问题。凭借这一模式和枫华强大的执行力，快速在国内复制并取得了阶段性的成功。
  唐婉及集团一众高层在第三代枫林广场的设计开发上倾注了大量心血：
  建筑平面规划上，通过室内步行街和中庭，经过科学合理的动线设计将功能不同的主力店有机地联系起来，互相补充，人流共享。一条室内步行街，把枫林百货、国美电器、风云影院等主力店及其他品牌店有机串联。
  功能组合上，考虑各类别主力店经营的特点，营业时间的差别，经营产品的类别，以及目标消费群体的类别等特点进行科学组合，形成聚留效应共享共赢。