第二百一十三章 人事调整
怎么样才能让易趣、百度、易信……这些公司和我们的整个生态体系，走到更远。
我们都非常明白：
公司能走到今天，并不是我，或者创始团队的功劳。
而是公司所有人共同努力的结果。
是我们始终有着远大的目标和理想，我们创建的文化，让易趣等这些公司，与众不同！
在我们的创业和成长过程中，
从最初的易趣，到不断创新和孵化出了新的业务，都是因为，我们始终毫不迟疑的在向着“改变世界”这个宏伟的目标前进。
现在来看，
易趣、百度、易信这些公司的市场占有率，都超过或者接近了80%……
可以说我们之前的工作和努力，是富有成效的。
我希望在未来的发展中，还能够不断的培养出无数的如同百度、易信、淘宝，易付宝，趣游……那样的创新***和产品。
更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛X企业。
这才是我们真正想要的！
那么，怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢？
经过这一年的思考，尤其是我在美国的这半年，对管理团队更多的授权和赋能后。
我觉得的时机比较成熟了……
我决定开始在管理团队内部，试运行“合伙人”制度！
什么是合伙人？
顾名思义，所谓合伙人，就是公司的经营者、股东和共享者。
也就是说，以后大家将不仅仅是公司的员工，而是公司的所有者之一，我们都是平等的伙伴和战友！
我之前说过很多次了，这份事业是属于大家的……
现在，我们就要在制度中，也体现出这一点来。
我认为，当成为合伙人后，大家作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，才最有可能坚持公司的使命和长期利益，为用户、员工和股东创造长期价值！
那么，什么样的人能够成为合伙人？
我觉得主要有三个因素吧：
在易趣体系内工作三年以上；
具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献；
愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
我相信，只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。
合伙人会议的价值，在于它将会是企业内在的动力机制……
这个机制，将传承我们的使命、愿景和价值观，确保易趣体系的创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力；
这个机制，能让我们更有能力和信心，去创建我们理想中的未来！
易趣体系现在已经是一个生态化的社会企业了……
运营一个生态化的社会企业，就不能简单依靠管理和流程。
而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。
我现在开始试行合伙人会议制度，就是希望通过公司运营实现使命传承，让易趣体系从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业！
在将来，我也希望更多的人才能够涌现出来，加入合伙人团队。
使我们的生态化组织，拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。”
在这次的合伙人会议上，
隋波和他挑选出的第一批合伙人们，交流了建立“合伙人会议”的意义和具体的制度细节。
比如：
1、合伙人会议人员：永久合伙人（隋波）和普通合伙人。
2、设立合伙人委会会：合伙人委员会委员为5人，由永久合伙人（隋波）提名8个候选人，全体合伙人投票，得票最高的5人当选。
3、每年增选一次合伙人，由合伙人委员会提名，全体合伙人一人一票，得票超过75%当选。
4、合伙人会议拥有对易趣系各公司的董事提名权及高管任命权。
由永久合伙人（隋波）提名人选，合伙人会议一人一票，得票超过50%的人选，可通过提名及任命。
5、合伙人会议拥有对易趣系各公司高管团队的年度奖金池提议及分配权。
奖金池将包括现金、期权及股票等……
对于在座的这些高管而言，
隋波提出的“合伙人会议”，无疑是一次惊人的创举！
目前国内还没有企业或者公司，有类似的组织架构……
这种仿效高盛和麦肯锡的合伙人治理架构，等于是将公司的治理核心，由之前的创始人隋波“独裁”转变为了合伙人“共同治理”。
这样不仅能激发管理层的工作热情，而且进一步稳固且加强了合伙人之间的信任和协作，为公司的长远发展奠定了基础。
他们都很佩服隋波的气魄和勇气。
现在易趣系公司的发展情况，可以说形势一片大好。
在这样一个阶段，为了体系未来的长远发展，他再次主动进行变革，这真是需要非常大的魄力的！
尤其是一些新近一两年里加入公司的高管，如龚宇、刘炽平等人。
他们的思想也不觉间发生了变化。
从最初职业经理人的心态，开始向着一个真正的“易趣人”转变！
而这正是隋波想要达到的效果……
同时，这一次的“合伙人会议”，也拉开了易趣系组织架构和高管人事调整的序幕。
…………
2003年的中国互联网江湖，呈现出的是一种全面复苏、多元开拓、广泛应用的发展态势。
主旋律自然是异军突起的无线（短信、彩信、图铃）增值业务和网络游戏。
随着移动无线业务的爆发，三大门户盈利，股价飙升，“中概股”在纳斯达克一枝独秀；
易趣更是因为网络游戏业务的利润暴增，股价已经超过了雅虎，与Ebay接近。
当然，因为总股本较少，在市值上易趣和它们的差距还较大……
“四大上市公司”的示范效应是巨大的。
目前几乎市场上的所有互联网公司都已经接入了无线业务（没有牌照的也和专业SP公司合作）；
网游也出现了井喷现象，无数款新游戏推出，门户网站也纷纷入局。
此外，资本市场也开始重新青睐中国互联网公司，一系列的投资和并购案接连出现。
这其中，影响最大的，
就是ebay收购趣拍，国内电子商务C2C大鳄出现；
易信和腾讯合并，国内最大的即时通讯及社交公司诞生。
这两个并购案，对于国内刚刚从迷茫和懵懂中走出来的互联网产业而言，具有非同寻常的特殊意义！
一个是国外互联网巨头第一次通过全资收购的方式，真正进入中国市场！
一个则是国内首例通过市场竞争，“以打促和”，市场老大和市场老二合并，从而形成单一业务领域内巨头雏形。
各大门户网站都设立了专题，跟踪报道相关情况。
业内传统媒体和资深人士也纷纷发表长篇评论、专栏文章来进行讨论。
可无论外界如何议论滔滔，
与这两件大事都有着密切关联的易趣方面，却始终保持着沉默。
隋波自从年初低调回国后。
除了几次帝都的公益活动外，几乎没有在媒体前露过面。
即使易信和腾讯合并的发布会，也是周杰和小马哥出席宣布的……
直到有内部人士透露，媒体才得知：
隋波正在“易趣系”内部，进行着一系列的架构及人士调整！
7月1日。
隋波发内部邮件，宣布了易趣集团的人事调整：
任命集团原COO宋健为集团总裁兼COO，负责易趣集团除“大中台”事业群外的业务运营；主要负责易趣的产品、销售及市场运营。
易趣现有各业务群组及负责人，都将直接向宋健汇报工作。
包括高级副总裁兼易趣网总经理李欣、高级副总裁兼淘宝网总经理黄海、无线事业部总经理龚宇等，而宋健将向易趣集团CEO隋波直接汇报。
作为最早一位加入易趣的职业经理人，宋健无疑是一面“旗帜”。
而电商尤其是B2C业务，更像是传统的零售行业的“线上版”。
这种时候把宋健扶正，就是想发挥他对传统厂商的熟悉，加快易趣在供应链方面和厂商关系，为易趣接下来扩充品类，和新兴的零售连锁企业竞争。
晋升原集团副总裁，市场部总经理王峰为高级副总裁兼CMO（首席市场官）；
张奕辞去集团CFO职务，转任CSO（首席战略官）。
由原财务总监吴敏接任集团CFO。
张奕将负责组建集团战略发展部及投资并购部，专注于支持集团各业务部门，并针对公司业务前沿领域和未来发展布局。
张奕这两年里主要做的事情就是帮隋波到处去收购，CFO具体的工作基本上都是吴敏在做。
而且吴敏也是创始团队的元老了，财务总监当了6年，也该升职了……
本来隋波是想让张奕从易趣脱身出来，在星河控股的平台上开展投资收购工作，这样还能兼顾百度和易信。
但是又考虑到电商平台是核心业务，也是目前“易趣系”在融资渠道的主要资金来源。
未来在电商业务上，也需要大量的并购工作。
同时，百度有李昕晢，易信有刘炽平。
这两个人也能够搞定各自公司并购投资的事。
于是和张奕商量后，还是先让他留在易趣。
同时在易趣董事会里，将张奕增选为董事会副主席。
张奕还是合伙人委员会的五人之一。从实质意义上来说，他“二把手”的地位并没有动摇。
毕竟张奕在某种程度上，也代表着易趣在资本市场的“门面”。
这样调整后，
易趣集团直接向CEO隋波汇报工作的，就从之前的一群人，变成了张奕、宋健、王峰、吴敏、陈永红五人。
分别负责投融资、业务运营、市场及公关、财务、人事。
几家公司里，易趣比较好调整。
这是因为电商平台现阶段，不需要引进太多的高端技术人才。
未来很长一段时间里，电商业务拼的还是供应链、渠道和运营。
而百度和易信（新易迅）就比较麻烦了……
百度作为易趣系的技术核心，接下来需要大规模的引入顶尖科学家。
隋波想和Google全球竞争，首先就是人才，尤其是顶尖人才的储备。
虽然在硅谷设立了XFI研究院进行布局，但国内也必须要进一步加强。
光靠王川和水木计算机的这帮小牛……，是远远不够的！
隋波接下来还要设立百度研究院，建立百度学术委员会，像一些国内在计算机领域的大牛，现在也需要引进。
举个例子，微软亚洲研究院里，就有很多隋波想挖到百度的人才！
比如张亚勤、王坚、林斌、张宏江……
可以说，现在的微软亚洲研究院（MicrosoftResearchAsia，简称MSRA)里，几乎就是未来十几年里，大半个互联网科技圈的领军者！
百度如果想走Google的技术驱动路线，这些科技大牛们就不能错过……
所以，隋波准备在挖来一些技术大牛之后，再对百度动手术。
至于易信，
则需要等到合并完成，甚至上市后，看两家公司的整合情况以及小马哥的去留，才好进一步进行布局。
融资、上市。
这将是今年和明年，百度、易信两家公司的主要工作。
所以，这两家公司现在还属于不确定状态，未知因素太多。